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MÉTHODE → Les 5 piliers → Acquisition & Vente

Acquisition & Vente — Les 6 processus métier

Transformer son marché en activité.

  • Identifier les bons publics, développer sa visibilité, prospecter, qualifier les opportunités, vendre et fidéliser : ces activités constituent la chaîne commerciale d'un organisme de formation.
  • Turquoise les représente à travers six processus métier. Ils permettent d'examiner comment l'organisme développe son activité et d'explorer les évolutions possibles, notamment grâce à l'intelligence artificielle.
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Rôle du pilier pour comprendre, structurer et moderniser

Le pilier Acquisition & Vente couvre les activités qui permettent à un organisme de formation de rencontrer ses publics, de développer des opportunités commerciales et de construire des relations durables avec ses clients et partenaires.

Ces activités peuvent reposer sur des équipes commerciales, des responsables pédagogiques, des dirigeants, des prescripteurs ou des partenaires. Leur organisation varie selon le modèle de l'établissement.

Dans le Chemin Turquoise, ce pilier fait l'objet de trois lectures complémentaires :

  • Comprendre les transformations sectorielles et celles liées à l'IA qui modifient les pratiques d'acquisition et de vente.
  • Structurer en établissant ce que l'organisation peut réellement tenir dans son fonctionnement commercial.
  • Moderniser en examinant les évolutions fonctionnelles possibles et les conditions de leur maîtrise.
Faire le pré-diagnostic ISS

Les 6 processus métier du pilier

Le référentiel Turquoise distingue six processus dans le domaine Acquisition & Vente.
 
Ils représentent les fonctions commerciales exercées dans l'organisation, sans imposer un modèle de prospection, un logiciel CRM ou une organisation commerciale particulière.

AV1 — Cibler et organiser l'approche des marchés et publics

Déterminer les marchés, segments et publics à approcher, sélectionner les canaux pertinents et organiser les efforts commerciaux en cohérence avec les offres et les ressources disponibles.

Évolutions possibles : segmentation assistée par IA, analyse de marchés, enrichissement des connaissances sur les cibles et préparation de plans d'approche commerciale.

AV2 — Développer la visibilité et générer des opportunités

Faire connaître l'organisme et ses offres, développer les contenus, les événements, les recommandations, les partenariats et les autres sources d'opportunités commerciales.

Évolutions possibles : production assistée de contenus, adaptation des messages aux publics, analyse des canaux d'acquisition et exploitation structurée des retours clients.

AV3 — Prospecter

Identifier des interlocuteurs pertinents, engager des prises de contact et organiser les séquences et relances initiales lorsque le modèle commercial nécessite une prospection active.

Évolutions possibles : recherche et qualification assistées de contacts, préparation de messages contextualisés, assistance aux séquences de prospection et suivi des interactions.

AV4 — Capter, traiter et qualifier les opportunités

Recevoir les demandes, conserver les informations utiles, comprendre le besoin commercial, identifier les interlocuteurs et déterminer la suite appropriée.

Évolutions possibles : assistants de qualification, synthèse des demandes entrantes, préparation des rendez-vous, structuration des informations dans le CRM et alertes sur les opportunités non traitées.

AV5 — Construire la proposition et vendre

Élaborer une proposition adaptée, argumenter la valeur de l'offre, construire le chiffrage, conduire les échanges commerciaux et accompagner la décision du client.

Évolutions possibles : assistance à la rédaction de propositions, préparation des argumentaires, exploitation de la connaissance commerciale, synthèse des échanges et suivi des relances.

AV6 — Suivre, fidéliser et développer la relation

Maintenir les relations avec les clients et partenaires, suivre les engagements, identifier de nouveaux besoins et accompagner les renouvellements ou développements de comptes.

Évolutions possibles : analyse assistée de l'historique relationnel, détection de besoins, préparation des échanges de suivi, personnalisation des communications et assistance à la réactivation.

Ces évolutions sont des exemples d'exploration. Leur pertinence, leur faisabilité et leur maîtrise ne sont jamais présumées.

Ce que le pilier ne mesure pas

Les six processus ne constituent ni une note de performance commerciale, ni une grille de maturité marketing, ni six critères ISS.

Ils décrivent les fonctions par lesquelles l'organisme développe et entretient son activité commerciale.

L'ISS examine les propriétés structurelles de tenue à partir des mécanismes réellement observables. L'IMM examine la maîtrise d'évolutions fonctionnelles suffisamment constituées, dans des configurations déterminées.

Un organisme n'a pas nécessairement besoin de prospection automatisée, de campagnes publicitaires ou d'un CRM sophistiqué pour assurer son développement commercial.

Ce sont les conditions de fonctionnement et les exigences de son modèle qui déterminent ce qui doit être examiné.

Fragilités et difficultés fréquemment rencontrées

▶️ Une acquisition dépendante de quelques relations

Une part importante des opportunités provient d'un petit nombre de prescripteurs, de partenaires ou de relations personnelles, sans que les conséquences d'une éventuelle rupture soient suffisamment comprises.

▶️ Des efforts commerciaux dispersés

L'organisme multiplie les canaux et les actions sans disposer d'une compréhension suffisamment claire des publics recherchés et des résultats obtenus.

▶️ Une prospection difficile à maintenir

Les démarches de prospection dépendent de disponibilités ponctuelles ou de quelques personnes, lorsque le modèle nécessite pourtant une activité commerciale régulière.

▶️ Des opportunités insuffisamment suivies

Les demandes arrivent par différents canaux, mais les informations, responsabilités et prochaines étapes ne circulent pas toujours de manière fiable.

▶️ Des propositions commerciales difficiles à produire et à suivre

La préparation des réponses mobilise beaucoup de temps, les informations sont dispersées et certaines opportunités peuvent rester sans suite.

▶️ Une relation client peu exploitée après la vente

L'organisme réalise ses prestations, mais dispose de peu de mécanismes pour maintenir les échanges, identifier les besoins futurs et développer les relations existantes.

Ces situations constituent des points d'attention, pas des fragilités ISS automatiquement établies. Leur portée dépend du modèle commercial et du fonctionnement réel de chaque organisme.

Faire le point en 5 minutes

Votre organisme dispose-t-il des conditions nécessaires pour évoluer ?

Un premier état des lieux permet de situer les pressions auxquelles votre activité est confrontée et d'ouvrir, si nécessaire, une analyse plus approfondie.

Faire le pré-diagnostic — Offert · 15 questions · 5 minutes

Trois lectures complémentaires du pilier

Le diagnostic ISS évalue le pilier Visibilité & Acquisition à travers les critères ISS-VA-01 à ISS-VA-06, chacun examinant une dimension spécifique de la solidité du système d’acquisition.

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Comprendre — Observatoire

Quelles transformations du secteur et de l'IA font évoluer l'acquisition et la vente dans les organismes de formation ?

L'Observatoire Turquoise réunit deux lectures : les mutations sectorielles qui transforment les comportements des clients, les parcours de décision et les conditions de développement commercial, et les évolutions de l'IA qui ouvrent de nouvelles possibilités pour cibler, prospecter, qualifier et accompagner la vente.

Il éclaire les transformations pertinentes pour l'organisme, sans présumer de leur impact sur sa solidité ni des investissements à engager.

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Structurer — ISS

Que peut réellement tenir l'organisation dans son fonctionnement commercial actuel ?

L'Indice de Solidité Structurelle examine notamment la continuité de l'acquisition, la maîtrise des dépendances commerciales, la fiabilité du traitement des opportunités et les conditions nécessaires à la tenue de l'activité.

Les six processus métier fournissent des points d'observation. Ils ne constituent pas six critères ISS autonomes.

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Moderniser — IMM

Moderniser — IMM

Quelles évolutions commerciales pourraient être examinées, et dans quelles conditions seraient-elles maîtrisables ?

L'Indice de Modernisation Maîtrisée peut instruire des évolutions telles que la prospection assistée, la qualification augmentée des demandes, l'assistance à la production de propositions ou le suivi relationnel automatisé.

Chaque évolution suffisamment constituée est examinée dans une configuration précise, en tenant compte des conclusions ISS qui lui sont matériellement opposables.

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Les questions à instruire sur ce pilier

Pour comprendre le fonctionnement du pilier Acquisition & Vente, six questions permettent d'ouvrir l'examen :

Ciblage commercial

Comment l'organisme détermine-t-il les publics à approcher et les moyens à leur consacrer ?

Visibilité et opportunités

Comment ses différentes sources d'opportunités contribuent-elles à son activité ?

Prospection

Lorsque la prospection est nécessaire, comment est-elle organisée et maintenue dans le temps ?

Qualification commerciale

Comment les demandes sont-elles reçues, comprises, suivies et orientées ?

Proposition et vente

Comment l'organisme construit-il ses propositions et accompagne-t-il les décisions commerciales ?

Relation client

Comment les relations sont-elles entretenues et développées après le premier engagement ?

Ces questions orientent la compréhension du fonctionnement. Elles ne constituent pas un questionnaire obligatoire ni une méthode de qualification automatique.

Ce que cette lecture permet de comprendre

Le pilier Acquisition & Vente donne une représentation structurée des activités qui relient la connaissance des publics à la construction et au développement des relations commerciales.

Il permet d'examiner comment l'organisme trouve ses clients, traite leurs demandes, construit ses propositions et maintient les relations nécessaires à son activité.

Croisé avec les autres piliers, il contribue à rendre visibles les dépendances entre stratégie, développement commercial, pédagogie, organisation et pilotage.

L'Observatoire, l'ISS et l'IMM apportent ensuite des conclusions distinctes, selon leurs objets et les preuves disponibles.

La solidité précède toujours l'accélération.

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