Organisation d’un organisme de formation : ce qui est en train de changer

La formation hybride permet de combiner différents temps et différentes modalités : présentiel, distanciel, apprentissage autonome, accompagnement, pratique ou évaluation.

Cette diversité peut rendre les parcours plus souples et mieux adaptés aux contraintes des publics.

Mais elle augmente également le nombre d’éléments à coordonner.

Chaque modalité possède ses propres exigences : préparation des ressources, accès techniques, convocations, animation, suivi, accompagnement et évaluation. Lorsqu’elles s’enchaînent, la qualité du parcours dépend de la manière dont les informations et les responsabilités circulent entre les étapes.

Un formateur en présentiel doit savoir ce qui a été travaillé en amont. Un tuteur doit connaître les difficultés rencontrées. L’apprenant doit comprendre où il se situe, ce qu’il doit faire et quelle est la prochaine étape.

La difficulté ne vient donc pas uniquement du nombre de formats. Elle vient de l’augmentation des interfaces entre les formats, les personnes et les temps d’apprentissage.

Un parcours hybride peut sembler bien conçu sur le papier et produire une expérience confuse lorsque les séquences restent juxtaposées, que les consignes se répètent ou que les responsabilités sont mal réparties.

La formation hybride exige ainsi une organisation capable de maintenir une continuité malgré la dispersion des modalités.

Le blended learning ne consiste pas simplement à ajouter quelques ressources numériques à une formation présentielle.

Sa valeur repose sur la complémentarité des séquences.

Une ressource asynchrone peut préparer un atelier. Une classe virtuelle peut clarifier les notions. Une mise en situation peut permettre l’application. Un temps d’accompagnement peut aider à consolider la progression.

Mais cette complémentarité n’est pas automatique.

Lorsque chaque séquence est conçue séparément, l’apprenant peut rencontrer des répétitions, des ruptures de rythme ou des activités dont il ne comprend pas la fonction. Il peut avoir le sentiment de suivre plusieurs formations parallèles plutôt qu’un parcours cohérent.

La qualité dépend donc moins de la richesse des formats que de la clarté du lien entre ce qui précède, ce qui se déroule maintenant et ce qui suivra.

Cette articulation implique également une coordination entre les personnes. Un concepteur pédagogique, un formateur, un tuteur et un responsable de programme peuvent intervenir à différents moments sans partager exactement la même lecture du parcours.

Plus les rôles se répartissent, plus les transitions deviennent décisives.

Le blended learning rend ainsi visible une exigence organisationnelle souvent sous-estimée : la qualité d’une séquence dépend aussi de la qualité des passages entre les séquences.

La digitalisation de la formation a facilité l’accès à de nouveaux formats, la diffusion de ressources et le suivi de publics éloignés.

Elle permet également de proposer des parcours plus flexibles et d’organiser une partie des apprentissages en dehors des temps synchrones.

Mais elle distribue aussi l’expérience entre davantage d’espaces.

Les informations peuvent circuler entre le site, la plateforme pédagogique, les emails, les outils de visioconférence, les espaces documentaires et les applications utilisées par les formateurs.

Pour l’apprenant, cette répartition peut créer une impression de dispersion :

• où retrouver la bonne ressource ;
• quel outil utiliser ;
• à qui poser une question ;
• quelle version d’un document consulter ;
• comment vérifier ce qui a été réalisé ;
• où identifier la prochaine étape.

La digitalisation ne supprime donc pas les besoins d’organisation. Elle les déplace et les rend parfois moins visibles pour les équipes.

Une tâche qui semblait simple en présentiel peut nécessiter plusieurs actions numériques, différents accès et une vérification supplémentaire à distance.

Le risque apparaît lorsque les outils sont ajoutés au fil des besoins sans que l’ensemble du parcours soit repensé.

La digitalisation produit alors plus de possibilités, mais aussi plus de points de rupture, de dépendances et de reprises manuelles.

Pour les organismes, le défi consiste désormais à conserver une expérience lisible lorsque les interactions ne se déroulent plus dans un espace unique.

Gérer un centre de formation implique aujourd’hui de coordonner simultanément des dimensions pédagogiques, administratives, commerciales, humaines et logistiques.

Une session peut dépendre de la disponibilité d’un intervenant, de la confirmation des participants, d’un financement, d’un accès technique, d’une salle, de documents conformes et de plusieurs communications envoyées au bon moment.

Aucune de ces tâches n’est nécessairement complexe prise isolément.

La difficulté vient de leur accumulation et de leurs interdépendances.

Un changement de date peut affecter le formateur, les apprenants, les entreprises, la logistique et la facturation. Une absence peut nécessiter une nouvelle convocation, un rattrapage, une adaptation pédagogique et une actualisation du suivi.

À mesure que l’activité se diversifie, l’équipe doit gérer davantage d’exceptions.

Les parcours sur mesure, les rythmes individualisés, les entrées décalées ou les contraintes propres aux entreprises rendent l’exécution moins standard.

La coordination quotidienne devient donc plus sensible aux écarts, aux retards et aux informations incomplètes.

Le fonctionnement peut rester fluide tant que quelques personnes connaissent l’ensemble des dossiers. Mais cette connaissance devient plus difficile à maintenir lorsque les volumes augmentent, que les équipes évoluent ou que plusieurs activités se déroulent en parallèle.

Pour les organismes, la complexité ne se mesure plus seulement au nombre d’apprenants. Elle dépend aussi du nombre de variantes, de dépendances et d’ajustements nécessaires pour tenir chaque engagement.

Développer un organisme de formation ne consiste pas seulement à augmenter le nombre de clients, de sessions ou d’apprenants.

La croissance multiplie également les interactions à maintenir.

Plus de programmes impliquent davantage de calendriers, de supports, de formateurs, de règles spécifiques et de points de contrôle. Plus de clients supposent davantage de demandes particulières, de communications et de conditions contractuelles à suivre.

Une activité peut donc progresser commercialement tout en devenant plus difficile à exécuter.

Lorsque l’organisation repose encore fortement sur le dirigeant, chaque nouveau dossier augmente le nombre d’arbitrages qu’il doit effectuer. Il devient le point de passage des décisions, des exceptions et des problèmes que l’équipe ne peut pas résoudre seule.

La croissance révèle alors des dépendances jusque-là peu visibles : dépendance à une personne, dépendance à un formateur clé, dépendance à un partenaire, dépendance à une information non documentée ou dépendance à une manière informelle de faire circuler les décisions.

Ce qui fonctionnait avec quelques parcours peut devenir instable lorsque les volumes, les équipes ou les modalités augmentent.

Diriger un centre de formation implique donc davantage de penser la capacité de l’organisation à absorber la croissance sans dégrader l’expérience ni augmenter excessivement la charge de coordination.

La question n’est plus seulement de savoir si l’organisme peut vendre davantage. Il faut aussi savoir si son fonctionnement peut soutenir cette progression.

Les organismes de formation s’appuient fréquemment sur des formateurs indépendants, des prestataires techniques, des certificateurs, des partenaires commerciaux ou des entreprises d’accueil.

Cet écosystème permet d’accéder à des expertises variées, d’élargir l’offre et d’adapter les ressources aux besoins.

Mais il étend aussi la chaîne de réalisation au-delà de l’équipe interne.

Pour l’apprenant ou le client, la distinction entre l’organisme et ses partenaires reste souvent secondaire. Une information contradictoire, un support envoyé tardivement ou une animation de qualité inégale engage la perception de l’ensemble du dispositif.

La qualité ne dépend donc plus uniquement de ce que l’organisme réalise directement. Elle repose également sur la capacité des partenaires à comprendre et à respecter les engagements pris auprès des publics.

Cette dépendance devient plus forte lorsque plusieurs intervenants participent à un même parcours ou lorsque la relation avec l’apprenant est répartie entre différentes structures.

Un partenaire doit connaître : les objectifs du parcours, les caractéristiques du public, les modalités attendues, les informations à transmettre, les limites de son rôle et les personnes à alerter en cas de difficulté.

La sous-traitance ne constitue donc pas seulement une solution de capacité. Elle devient une question d’intégration et de continuité.

Plus l’écosystème s’élargit, plus l’organisme doit veiller à ce que la diversité des intervenants ne se traduise pas par une diversité incontrôlée des pratiques et de l’expérience.

Les attentes en matière d’accompagnement augmentent.

Les apprenants veulent pouvoir comprendre leur progression, obtenir une réponse en cas de difficulté et identifier clairement la personne qui peut les aider. Les entreprises attendent davantage de visibilité sur le déroulement du parcours et sur les éventuels points d’attention.

Mais les parcours distribués rendent cet accompagnement plus complexe.

Un apprenant peut interagir successivement avec un conseiller, un formateur, un tuteur, un référent administratif et un responsable pédagogique. Chacun ne possède pas nécessairement la même information ni la même lecture de sa situation.

Le risque est alors que la personne doive répéter son problème, qu’une difficulté reste sans réponse ou qu’une information importante ne soit pas transmise au bon interlocuteur.

La continuité ne consiste pas à confier l’ensemble du parcours à une seule personne. Elle suppose que les différentes interventions restent reliées.

L’apprenant doit percevoir un accompagnement cohérent, même lorsque plusieurs professionnels interviennent.

Cette exigence devient particulièrement importante pour les publics ayant besoin de davantage de repères : personnes en reconversion, apprentis, apprenants à distance, personnes en situation de handicap ou participants suivant des parcours longs.

La qualité de l’accompagnement dépend donc de plus en plus de la capacité à maintenir une compréhension partagée de la situation de l’apprenant.

À mesure que les rôles et les formats se multiplient, la continuité devient une responsabilité collective plutôt qu’une relation individuelle isolée.

L’évolution de l’offre de formation ne constitue qu’une des transformations qui affectent aujourd’hui les organismes de formation, les CFA et les écoles.

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Alan Calloc’h accompagne les organismes de formation, les CFA et les écoles dans la structuration de leur offre, de leurs parcours et de leur modèle. Expert en transformation digitale, il intervient depuis 2017 comme formateur, responsable pédagogique et consultant auprès des acteurs de la formation.