Marché de la formation : ce qui est en train de changer

Créer juridiquement un organisme de formation reste plus simple que construire un modèle économique robuste.

Cette apparente facilité entretient parfois une confusion entre la naissance administrative d’une structure et sa validation par le marché. Une première formation vendue permet d’engager les démarches, mais elle ne prouve pas qu’une demande durable existe ni que l’activité pourra supporter ses coûts de développement.

Les nouveaux entrants découvrent souvent tardivement la diversité des fonctions à maîtriser : concevoir l’offre, trouver des clients, répondre aux exigences qualité, organiser la production, gérer les intervenants, suivre les apprenants et piloter l’activité.

À mesure que la concurrence et les attentes augmentent, l’écart se creuse entre les organismes qui exercent ponctuellement une activité de formation et ceux qui construisent une véritable organisation.

La création reste accessible. La professionnalisation du modèle devient le principal obstacle.

La certification Qualiopi reste un repère important dans le secteur. Elle structure les pratiques qualité et conditionne l’accès à certains financements publics ou mutualisés.

Mais elle ne permet pas, à elle seule, de différencier une offre.

À mesure que la certification s’est diffusée, elle est devenue un standard attendu plutôt qu’un avantage concurrentiel. Deux organismes peuvent être certifiés tout en proposant des niveaux très différents de spécialisation, d’expérience, de qualité pédagogique ou d’accompagnement.

La confusion reste pourtant fréquente. Certains créateurs considèrent encore l’obtention de Qualiopi comme une validation globale du projet. Or la certification ne prouve ni la pertinence du marché, ni l’attractivité de l’offre, ni la capacité de la structure à acquérir durablement des clients.

La conformité devient nécessaire. Mais la crédibilité se construit désormais par le positionnement, la cohérence de l’offre, les preuves produites et la qualité réelle de l’expérience délivrée.

Les transformations économiques, technologiques et réglementaires font émerger régulièrement de nouveaux besoins de formation.

L’intelligence artificielle, la cybersécurité, la transition écologique, les métiers en tension ou les nouvelles obligations peuvent donner l’impression qu’un marché est immédiatement accessible.

Mais les signaux de demande sont observés par de nombreux acteurs au même moment. Lorsqu’un sujet devient visible, les offres se multiplient rapidement, les promesses se ressemblent et l’avantage du premier entrant se réduit.

Un besoin réel ne garantit pas non plus que les clients accepteront le prix nécessaire à la rentabilité du parcours. Certaines thématiques nécessitent des investissements pédagogiques, des formateurs rares, des équipements ou une actualisation permanente qui fragilisent leur économie.

La lecture du potentiel devient donc plus complexe. Elle doit croiser l’intensité du besoin, la concurrence, la capacité à atteindre les publics, la légitimité de la structure et la possibilité de maintenir l’offre dans le temps.

Les sujets porteurs existent toujours. Mais leur attractivité apparente ne suffit plus à valider un modèle.

Le secteur de la formation reste composé d’une multitude de petites structures. Dans le même temps, les groupes, les réseaux et les plateformes renforcent progressivement leur présence.

Ces acteurs ne jouent pas avec les mêmes ressources ni avec les mêmes modèles.

Les grands organismes peuvent investir dans la marque, les outils, l’acquisition, la technologie, la donnée et l’industrialisation des parcours. Les petites structures conservent une capacité d’agilité, de proximité et de spécialisation difficile à reproduire à grande échelle.

Cette évolution ne conduit pas nécessairement à la disparition des petits organismes. Elle expose surtout les structures intermédiaires ou généralistes qui ne bénéficient ni de la puissance d’un groupe ni de la lisibilité d’un spécialiste.

La taille ne constitue donc pas, à elle seule, un avantage. La solidité dépend davantage de la cohérence entre le positionnement, les coûts fixes, le niveau d’expertise, la capacité commerciale et l’organisation choisie.

Le marché tend ainsi à favoriser deux formes distinctes : des acteurs intégrés capables d’investir massivement et des structures spécialisées capables d’occuper une place très lisible.

Les EdTech et les organismes les plus avancés technologiquement ne vendent plus seulement des contenus ou des heures de formation.

Ils construisent des environnements capables d’organiser l’inscription, la diffusion des ressources, l’accompagnement, l’évaluation, la collecte des données et le suivi des résultats. Certains associent plateforme, mentorat, projets professionnalisants, certification et relation avec les employeurs.

Ces modèles ne constituent pas nécessairement la destination de tous les organismes. Ils nécessitent des investissements importants, une capacité à atteindre de grands volumes et une organisation capable de maintenir la qualité à l’échelle.

Mais ils modifient progressivement les attentes du marché.

La fluidité du parcours, l’accès permanent aux ressources, la personnalisation, la visibilité sur la progression et la capacité à démontrer les résultats deviennent des standards plus fréquemment comparés.

Les petites structures n’ont pas vocation à reproduire l’infrastructure d’un acteur comme OpenClassrooms. Elles doivent néanmoins comprendre quels usages deviennent ordinaires et décider lesquels sont nécessaires à leur propre proposition de valeur.

La technologie ne garantit pas la solidité économique. Mais les acteurs technologiques participent directement au déplacement des standards auxquels l’ensemble du secteur est confronté.

Le chiffre d’affaires reste un indicateur important de l’activité. Mais il renseigne imparfaitement sur la solidité réelle d’un organisme de formation.

Une structure peut croître tout en dégradant sa marge, en augmentant sa dépendance à quelques clients ou en concentrant davantage les décisions sur son dirigeant. Elle peut également générer un volume important grâce à des financements, des sous-traitants ou des partenariats dont la continuité reste incertaine.

La création de valeur dépend d’autres dimensions : la récurrence commerciale, la maîtrise des coûts, la qualité de l’organisation, la capacité à investir, l’autonomie des équipes et la solidité des actifs construits.

Dans un secteur où les offres, les outils et les règles évoluent rapidement, la croissance peut même rendre une structure plus vulnérable si elle n’est pas accompagnée d’une professionnalisation suffisante.

La rentabilité ne se mesure donc plus uniquement au revenu généré par les formations. Elle dépend aussi de la capacité du modèle à fonctionner, à s’adapter et à produire de la valeur sans mobiliser en permanence le fondateur.

La perspective de revendre un organisme de formation peut renforcer l’attractivité du secteur. Un catalogue, une certification Qualiopi, des contenus et un historique de chiffre d’affaires donnent l’impression qu’un actif a été constitué.

Mais la valeur d’une structure ne réside pas seulement dans ce qu’elle réalise aujourd’hui. Elle dépend de ce qui peut continuer à fonctionner lorsque son dirigeant se retire.

Un organisme très rentable peut être difficile à transmettre si les clients achètent avant tout la personne du fondateur, si les relations commerciales reposent sur son réseau ou si l’essentiel de la production dépend encore de son intervention.

À l’inverse, une structure documentée, dotée d’une équipe autonome, de contrats récurrents, de processus fiables, d’une marque identifiable et de canaux d’acquisition maîtrisés peut présenter une valeur patrimoniale plus forte.

La concentration du portefeuille clients, la propriété des contenus, les habilitations, les données disponibles, la réputation, les risques qualité et la dépendance aux financements influencent également la valorisation.

Vendre un organisme ne consiste donc pas simplement à céder une activité. Il faut avoir construit une organisation suffisamment autonome pour que sa valeur survive au départ du dirigeant.

L’évolution de l’offre de formation ne constitue qu’une des transformations qui affectent aujourd’hui les organismes de formation, les CFA et les écoles.

Le Baromètre Turquoise permet d’identifier les pressions qui s’exercent sur votre marché, vos offres, votre visibilité, votre organisation et vos pratiques de pilotage.

Il ne mesure pas la solidité interne de votre organisme. Il vous aide à comprendre ce que les transformations actuelles rendent plus exigeant.

Alan Calloc’h accompagne les organismes de formation, les CFA et les écoles dans la structuration de leur offre, de leurs parcours et de leur modèle. Expert en transformation digitale, il intervient depuis 2017 comme formateur, responsable pédagogique et consultant auprès des acteurs de la formation.